創業者絕地求生。
突發的疫情讓我們變成“宅男宅女”，各行各業的從業者在宅家的焦慮中關注新的商機。騰訊新聞與Tech星球在疫情期間共同推出欄目【新經濟戰疫】，呈現疫情下的商業故事與機遇。第三期內容，聚焦創業者在疫情下的生存狀態以及自救措施。
陳光被困在武漢快 40 天了。
一起困住的，還有他那家剛剛成立不到 4 年的公司。這是一家雙臂協作機器人研發企業，前端需要實驗室研發，后端需要工廠調試，無論哪種情況，主攻技術的陳光都不能缺席。
公司現金流吃緊，“最多維持 6 個月”;人員缺位，武漢和深圳的分公司通通不能開工;供應鏈失常，只要研發機器人需要的任何一個模塊不具備，業務都無法推進。
但陳光似乎什么都不能做——年前和安踏談成的一大筆訂單被擱置，訂單無法及時交付，營收目標達成無望，A輪融資計劃幾乎徹底泡湯。“樂觀估計可能到了四五月才能達到年前的狀態吧。”
不僅陳光，數以萬計的創業者們都遭受著生存考驗。
錢從哪里來?成本如何降?什么時候復工?現金還能扛多久?怎么保持團隊戰斗力?公司未來該怎么辦?突如其來的疫情，將上述問題一股腦拋向了千千萬萬的創業者。
沒有比這更艱難的處境。
但創業者不能坐以待斃，因為習慣于絕望的處境，比絕望的處境本身還要糟糕。他們也不能坐以待斃，一面是巨頭的圍追堵截，一面是競爭對手可能的彎道超車，他們分秒必爭。
于是，一場轟轟烈烈的自救計劃在千萬個中小企業中展開。他們深知社保政策、房租減免只是紓解之計，治標不治本，而自救，找到一個更通用的法則，才是長久之策。
他們堅信， 2020 年是一個挑戰，但撐過去是必然。
被打亂的節奏
“這是我有史以來最長的假期了。”電話那頭的“去買票”創始人張寒楓打趣道。
他所經營的“去買票”是一家專門為景區，劇院，游樂園提供營銷管理系統的服務商。按照預算，這個春節，他們會有 700 多萬的利潤。
1 月 24 日，春節假期剛剛過了一天，張寒楓的計劃便被徹底打亂了。當天，文化和旅游部下發緊急通知，要求各地暫停旅游企業經營活動，全力做好疫情防控工作。
“我當時就有點兒懵了。”他回憶道。隨之來的是，連續四個晚上的通宵工作——平臺上 2000 多家景區，上千萬甚至過億個訂單，需要一一退訂。
訂單退完，收入變零，等待旅游業的是漫長的寒冬。張寒楓便陷入了“無事可做”、“嗑著瓜子，刷著手機”的境地——按照國家政策，公司連續三次推遲了復工時間，最新確定的復工時間是 3 月 2 日。
“二十五塊半”的創始人朱天成，看上去比張寒楓過得還要“閑”。這是一家專注于白領的外賣平臺，“我們做了 5 年了，一直很順利，幾個合伙人也比較隨性”。朱天成介紹說，他們沒有拿過融資，靠著自有資金，“二十五塊半”在北京已有 20 多家直營店。
二十五塊半得益于外賣，如今在某種程度上卻被外賣困住了。
朱天成發現外賣越來越難做了，訂單在下滑，營銷成本在提高，利潤越來越薄。“我們的人員配置和堂食幾乎沒什么差別，但是堂食可能 100 個人的訂單量就可以保住房租和人工，外賣平臺如果沒有滿減活動，單量就會下降，而現在補貼都是商家自己出的，我們需要 200 人- 300 人的量才可以。”朱天成分析說，“最后變成了靠縮小門店面積，提高出餐速度來轉化凈利潤了”。
更重要的是，純外賣平臺的缺點愈加顯著，“在顧客的心智上沒有品牌效應”。
線上流量見頂，朱天成決定從線下想想辦法。去年，“二十五塊半”參與收購了雕爺牛腩(下涉 3 個品牌，十幾家門店)，并投資了一家設備工廠，啟動了一個新項目，這樣一來，整個集團留給“二十五塊半”的資金就不多了。朱天成的計劃是，通過堂食和外賣的組合拳，打造自己的餐飲帝國。
為了年后大干一場， 1 月 21 日，朱天成還在廣州的工廠調研， 1 月 22 日才趕回溫州老家。但疫情耽誤了進度，員工無法出村，用戶無法出門，外賣無法進小區，計劃被無限期擱置。
更令人頭疼的是，由于主營外賣，二十五塊半的店鋪面積往往不大，店鋪大部分從二房東手里得來的，幾乎談不上免租的可能性。
疫情幾乎對所有行業都帶來了沖擊，汽車更是重災區。在二手車行業摸爬滾打十多年的陶小波深諳市場規律——每到春節前夕，主機廠需要回籠資金，這意味著陶小波可以通過較低的價格批量采購。
就在 1 月 21 日，疫情爆發早期 ，他剛剛采購了 200 來輛車，以迎接春節過后的購車潮。但如今，物流尚未完全恢復，上游發不了車，線下實體店尚未營業，顧客不能選購，這意味著，整個資金根本無法流動起來，回款遙遙無期。
“我們現在有 5000 萬的庫存，臺州和杭州各有一個嚴選商城，一年的房租支出差不多在 500 萬。”陶小波告訴Tech星球(微信ID：Tech618)。
Tech星球詢問了十多位創始人，他們給出的答案出奇的一致：起初他們忽略了疫情的影響，認為可能短短一個月就過去了，在疫情爆發的前期( 1 月 21 日、 22 日)大部分人甚至沒有察覺，而就在不經意間，一場大的危機已經降臨。
錢是結果，也是源頭
很快，門店停業，工廠停產，物流停運，結果是錢沒了。
1 月 22 日趕回溫州老家的朱天成 25 日就回北京了，“溫州的疫情僅次于湖北，我怕到時候溫州也封城了，就趕緊回來了”。
事實上，朱天成還有另外的打算，“疫情期間，堂食開不了業，外賣可能會增長”。但一切和他的猜測完全相反，“即便過了正月十五，外賣也才恢復了差不多20%”。更不巧的是，一些線下的餐飲品牌也紛紛轉入線上自救，競爭遠比以前更加激烈。
友朋創始人王安永的情況并沒有比朱天成好多少。
這是一家自動售貨機+SAAS軟件解決方案的企業，總部位于深圳寶安區，背后有自己的工廠。工廠于 2 月 25 日正式復工，但一些省外員工預計在 3 月 15 日才能歸位，這意味著訂單的延遲交付。
更重要的是，本來每年 3 月會舉辦的行業展會臨時取消，而在展會前后是訂單高峰期，“我們的訂單情況可能只有去年同期的50%”。
錢是結果，也是源頭。
清華大學經濟管理學院、北京大學匯豐商學院、北京小微企業綜合金融服務有限公司聯合對 995 家中小企業進行了調查，結果顯示，85.01%的企業最多維持 3 個月，只有9.96%的企業能維持 6 個月以上。
現實往往更殘酷。“現在留給二十五半的錢也就能維持倆月。”朱天成略帶遺憾的告訴Tech星球(微信ID：tech618)。而據他預測，外賣恢復也要等到四五月初了。
更重要的是，這批創業公司大部分都沒有盈利能力。一位創始人直言，“誰賬上會有那么多現金流呢?年前好不容易有了收成，就想發年終獎給員工”。
錢，成了所有創業者最關注的事情，他們最先想到的是開源。
朱天成打算在二十五塊半上售賣一些半成品，簡單加熱即可食用。他已經花了三周的時間找好了供應鏈，產品馬上上線。
國內受阻，王安永正在進軍海外。本來，公司只有一個同事負責海外業務，但因為疫情的原因，海外市場成了公司的一個重點，“所有的資源都盡可能匹配，有四分之一的研發同事在配合”。
但他們也并沒有放棄國內市場。春節期間，技術部加班開發了“無接觸式掃碼銷售”程序，已經在 2 月 23 日正式上線使用。王安永希望通過這樣的方式提高設備的購買率。
二手車公司創始人宥鳴決定，把去年僅向B端開放的殘值兜底業務開放給C端。這是一個偏咨詢的業務，雖然帶來的收入不多，但有總比沒有好。
“去買票”和深圳市平凡英雄基金共同了策劃了一場名為“抗疫英雄，千景齊謝”的公益活動，活動聯合多家景區對醫務人員免收門票。
為此，團隊所有人都換上了武漢加油的頭像，僅用了 6 天，便將想法落地，“所有人幾乎都在加班，每天干到凌晨 1 點，第一天才 78 家景區加入，第三天就 400 多家了”。
這并不能帶來直接的收入。但是好處，過去，平臺的獲客成本大約在 100 元左右，而如今幾乎為0。更重要的是，平臺可以通過這次活動觸及到更多的景區，而這些都是未來潛在的合作伙伴，他們能給“去買票”帶來的收益不可估量。
效果立竿見影。 2 月 19 日，活動發布 3 天后，張寒楓在朋友圈表示，“我以為 2 月份業績為 0 呢。沒想到銷售的同事這么給力，一筆又一筆 6 位數的回款到賬”。
無法開源的企業也努力向外尋求突破。“我們的股東愿意拿出 1 個億來支持被投企業，前提是這些企業成長性比較好，疫情過后會崛起。”這讓陳光看到了希望，不過被投企業眾多，到底哪家會獲得支持，又能獲得多少支持都是未知數。
但起碼，只要盡全力爭取，就意味著希望。
降低成本，最壞裁員
開源和節流，從來都是成對出現的。
王安永本來打算在今年新增一條生產線，預算在四五百萬，但因為疫情原因，他決定推遲這個計劃。
對于從事餐飲業的朱天成來說，房租是大頭，加上人力基本上占整體運營成本的60%左右，眼下，他正在跟合伙人統計各個門店的房租繳納情況——他打算關掉一些門店。
朱天成的預判是，疫情過后，會有不少店鋪空出來。“我們比堂食好一些的是，幾乎沒有裝修成本，找店鋪比較容易，換店鋪的代價也比較低，只要后廚設備往里面一放就行。”朱天成分析道。
損失到底有多大?沒有一個創業者愿意給出具體的數字。所有人都清楚的一個道理是，疫情一定會結束，但時間未知，巨大的不確定性讓創業者們坐立不安。
“說真的， 2 月份的損失不是最大的，因為本來 2 月份也會有一個春節假期， 7 天基本沒有收入。但關鍵是你不知道什么時候能結束。”宥鳴道出了他最擔心的事情。
宥鳴經營著 200 多家4S店，每年一家店的租金就需要六七百萬，正常情況下，租金+人力占收入的60%左右，“現在就全是支出呀”。
整個公司基本上是寅吃卯糧，到了不得不控制現金流的日子。“我們現在基本上把費用分成了三類：一類是業務開展必須的費用，比如基礎設施的購買;一類是可以暫緩延遲支付的費用，比如適應國家政策的社保;一類是可以停止支付的費用，比如車輛、牌照的購置等等。”
大部分CEO更傾向于在核心團隊內部消化疫情帶來的壓力，萬不得已才會把這種壓力傳遞給員工。
“公司做了減薪安排，把運營成本壓縮到原來的50%，”王安永告訴Tech星球(微信ID：tech618)，“公司現在有 6 個月的現金儲備”。“如果疫情持續下去，我們未來可能對低績效人員做一些管理，降低一下工資，裁員暫時不會。”宥鳴表示。
身處疫情中心的陳光覺得上半年基本上荒廢了。“ 2 月我們每個員工按照50%的工資發放的，公司正常運營后，打算補齊剩下的50%。”他告訴Tech星球。
和其他行業不同的是，餐飲業要給員工提供食宿。但如今，問題的關鍵是，宿舍沒有做飯的條件，這意味著員工回來，隔離 14 天，一日三餐的問題基本解決不了，而以前，員工是可以到門店做飯的。“那不如就不要讓他們過來了。”朱天成隱晦的回答。
他也會自我調侃，“我那天還跟合伙人開玩笑，如果這次我們失敗了，我們也不丟人，這個不是人的問題，這次如果輸了，好歹有個理由，也不丟人”。
“萬不得已，我們幾個合伙人再湊點錢，繼續運營。”在他的心里，始終是不忍放棄的。
士氣不能丟
比想象中要嚴峻的疫情形勢，打了所有人一個措手不及，幾乎所有員工都在擔心的事情是，我的公司還能扛多久?
2 月 6 日晚間，培訓機構兄弟連教育創始人李超宣布，受疫情影響，即日起，兄弟連北京校區停止招生，員工全部遣散。 2 月 7 日，“K歌之王”宣布將于 2 月 9 日，與全部員工、 200 多名員工解除勞動合同，如果有30%員工不同意這個方案，公司將進行破產清算。
接二連三的消息加劇了員工的擔憂。倘若，這種焦慮大范圍擴散，便會擊垮公司的士氣，而一旦精氣神沒了，公司想要恢復正常運營就更難上加難。
許鑫明不能坐以待斃。他創立的度假酒店品牌“詩莉莉”已有數十家店，因為酒店大部分選擇風景秀麗的景區，“ 5 年來，客房一直不愁賣”。
這是許鑫明從來沒有遭遇過的突發事件，他必須給團隊的小伙伴們打氣。
2 月 10 日，詩莉莉發起了自 2013 年公司成立的最大折扣，無論是新顧客還是老顧客都可以享受同等折扣，力度40%左右。許鑫明想的是，通過預售快速回籠現金流彌補春節損失;提前鎖定疫情恢復后的業績，把疫情影響降至最低;鼓舞士氣，讓公司價值得以放大。
于是，詩莉莉展開了一場全員大PK。“公司全員化身成了銷售，大家都想盡各種辦法去賣房，小伙伴們還去研究通過哪些軟件可以實現私域流量變現。”言談中，許鑫明對團隊的行動力頗為滿意。
不巧的是， 2 月 14 日，一篇《疫情之下，第一個徹底歸零的行業》的文章在酒旅行業徹底炸鍋了。這讓原本就顯得冷清的行業雪上加霜。
趣住空間CEO、全球文旅住宿大產業博覽會組委會主席李輝站出來澄清，稱在過去的半個月內，我與數十位文旅住宿產業的CEO們最少開了上百個電話會議，大家確實談到過疫情帶來的損失，但我沒有聽說一家要放棄、將倒閉。
對負面消息最好的回應便是業績。 2 月 14 日下午，許鑫明曬出了詩莉莉的階段性成果： 3 天 1000 間房。
員工們開始了業績大比拼。“今天有人在群里丟一些聊天記錄，會有小伙伴感嘆，誰突然賣了 50 間啊，怎么賣的呀，他們開始擔心搶不到客人。”許鑫明回應，他甚至想著，未來每一年，或許都可以做一次大規模預售，就像天貓每年都有“雙十一”一樣。
這種你追我趕的勁頭兒，讓團隊迸發出了超強戰斗力。 5 天后，這個數據是 3000 間， 10 天后，這個數據是 7000 間。
更重要的是，詩莉莉收獲了意外之喜。在員工的探索中，他們發現了一個不錯的軟件，可以把詩莉莉的會員體系全部打通，“這是我們一直在思考的問題，一旦全部打通，未來我們就可以在全員營銷方面做的更好”。
CEO們考慮的從來不僅僅是立竿見影的收入。許鑫明算了一筆賬， 7000 間房的收入近 200 萬，這對于團隊來說實在有限，“如果不是遭遇疫情，整個春節我們就會有七八百萬”。
但他依然對這樣的成績感到欣慰，“價值完全不一樣，員工化被動為主動，而且這個時候錘煉出的團隊作戰能力，跟平時肯定是不一樣的”。
創始人更愿意放棄短期的利益，他們信奉的是長期主義。
帥車位于臺州的嚴選商城面積大概在 8000 多平方米，一年僅僅房租的支出就有近 300 萬，而在線下業務遭受史無前例的沖擊之時，陶小波并沒有給任何人降薪的打算，“核心團隊在開會的時候說可以降薪，甚至可以不拿工資，這讓我很感動，但我不會讓他們那么做的”。而如今，帥車一個月的房租+人力成本在 150 萬左右。
工作的進程并沒有受到影響。位于臺州的帥車嚴選商城在 2 月 17 日就開業了。他們并不是著急開門營業，員工們開始了抖音直播。即便大部分觀點認為，購車這種注重線下的交易體驗，并不適合在線上賣，但陶小波依然堅持，“主要是得讓員工動起來，得跟得上時代節奏，動起來比不動要觀望要好很多”。
“如果一場疫情，提升了員工的整體業務能力，那我覺得這個錢花得值。”陶小波分析道，“疫情不可控，但自己的時間和成長是可控的”。
不是所有企業都有不計較短期成本的資本。陶小波的自信來源于他多年從業經驗。二手車從來都是一個重資產行業，必須要留足現金流，以備不時之需，“你剛剛買了一大批車，遇到便宜的想再買，沒有錢，就很難辦”。
多年來，陶小波已經養成了習慣，“我在多家銀行留有3- 4 個月可以支撐企業運轉的授信額度，用的話，我就付利息，不用的話，就放在那里”。
反思時刻：苦練內功
疫情帶來的不僅僅是現金流壓力，它更像給很多公司帶來了一場大型體驗，這讓創業者們開始認真向內審視公司的一切。
被困在武漢的陳光現在每天做的最多的事情就是思考，一想就是 10 個小時。“我們這些后輩企業，沒有建立長效的運營機制，比如員工的心態不穩，一些人會比較消極，怎么建立更健全的人員激勵政策呢?”陳光反問道，“有時候對于創業公司來講，股權激勵真的很難落實到實處”。
這幾乎是所有的創始人都在思考的問題。王安永決定進一步改善公司的考核機制，“以前底薪和績效并沒有特別多的關聯，未來可能會調整”。
張寒楓的做法簡單粗暴，“我們會在疫情過后，給那些在家也努力辦公的員工一些獎勵”。同時，他決定優化掉10%的員工，“一些員工打電話也不接，發信息也不回，你問他，他就說都放假了，我為什么要回”。他想要的是更具有士氣的部隊，更強的斗士，更認可公司價值觀的伙伴，帶領著“去買票”走向下一個階段。
宥鳴則把重點放到了員工培訓上。他將原本只針對管理層的課程開放給了所有員工，員工在家線上培訓，每天學習2- 3 個小時的新知識，修學分。
公司的幾個核心管理層比平時還要忙。他們先是建立了疫情防控小分隊，后來核心管理層會經常開會，“大家會去開誠布公地談很多問題，比如同樣是金融服務，我為什么用A而不是B”。
這是提高凝聚力，打破部門墻最好的時候。“原來我們采銷部門和聯盟部門的配合得并不好，采銷只負責購車，聯盟只負責服務客戶，彼此之間都無法理解，這次開會之后，我們打算把兩個部門合并。”陶小波告訴Tech星球(微信ID：tech618)。
業務雖然放慢了腳步，但沒有一家公司就此停滯不前。
張寒楓打算繼續年前的招聘計劃，“有些創業公司可能會倒閉，但公司不好，不意味著人不好，說不定就有好的人才流出來，這個時候不僅不能停止，還得大規模去招，我們現在已經開始視頻面試了”。
他的底氣來源于公司的現金流。“從 2018 年下半年開始，我們的投資人就不停地說要儲備充足的現金流，我們現在即便沒有營收，堅持 8 個月也沒有問題。”張寒楓信心滿滿。四個合伙人一個星期就面試了 100 多號人，每天花在面試上的時間超過 8 小時。
這些CEO們相信，疫情過后，將會迎來需求的爆發，而他們必須為此做好準備。
如果，時間拉回至 17 年的夏天，會發現當年“非典”時期還不值一提的阿里和攜程的自救手段，和今天的許多創業公司如出一轍。鼓舞士氣、開源節流、苦練內功，這是亙古不變的真理，也是每個CEO在面對風險時的本能。
歷史的有趣之處在于，相同的故事總會輪番上演，故事的結局往往高度一致——至暗過后，黎明初現，凜冬之后，萬物復蘇。而眼下，正是積蓄力量的最好時刻。
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